根据考核结果，三级公立医院的医疗服务效率持续提升，同时，疑难危重患者救治能力不断增强。患者关注的医疗质量与安全水平，也持续提升。医药费用增幅趋于平稳。

不过，通过此次绩效考核，也发现一些问题。比如，医院管理水平需要提升，约三分之一的医院资产负债率大于50%，化解公立医院符合规定的长期债务的压力仍然较大，“严禁公立医院举债建设”的规定落实不到位；与患者满意度较高的情况不同，医务人员满意度仍然不高，其积极性还需进一步调动。

如今医改政策的风向标再次转动，进一步促使了医疗行业的发展和竞争。因此医院在医院绩效上为了提升综合竞争力，追求共赢利益最大化，便纷纷拼技术，重视优良技术代表一切的观念，以及趋向用最少资源医治好病的目标。这就是最新的第四代绩效了。

霍尔斯第四代绩效管理策略

第4代医院绩效是以现金流为王的策略，融入了DRGS和BSC理念。医疗行业未来的发展中，医院的利润率不再重要，是因为当医疗产业的生态链建立在庞大现金流基础上时，医院完全可以忽略利润。

医院的现金流代表医院当下运营的能力，而医院有足够的现金来进行的投资所换取的利润要比眼前的利润多得多，因此现金流对于医院运营很重要。

DRGs付费是通过疾病分类，统一疾病的定额支付方式。DRGs的应用，有利于医院注重改善医疗技术和医疗质量，使医院绩效有所提高，也使医院病患满意度有所上升，从而达到医院、员工和病患等共赢的形势，让各方利益最大化。

医院绩效中BSC理念是从医院财务、内部流程、学习与成长和病患四个维度考核的。在医院财务上，第4代绩效建议医院衡量过去医院绩效的努力成果；接着到了内部流程环节，第4代绩效主张优化流程、病患满意度、员工学习成长的内部衡量；而在学习与成长的环节可以驱动医院未来绩效的高升；然后轮到病患者个环节，第4代绩效提倡科主任与病患的外界衡量。

第四代绩效助力提升病患流量和医院品牌传播

第四代医院绩效鼓励结合国考标准以及医院实际运营状况下，运用多维度以及根据QFD论证的科学系数进行设计，鼓励员工实现自我价值最大化，让有能力的医生根据当地医疗市场需求以及结合自己的实际能力开设科室。

医院提供一定的扶持与激励政策，真正做到医院、医生、患者共赢，在满足患者的需求下，努力提升病患流量，在相关激励背景下，不断提升患者粘度，让医院品牌得到患者认可的一种口碑传播。

综上所述，第四代医院绩效不是对员工的扣减惩罚，不是从老百姓上索取，这不是医院的目的，也不符合医院发展规律，四代绩效更多的是鼓励激励员工对科室发展规划深度思考。

如何得到更多患者的认可，如何让提升医疗技术及医疗服务水平，如何让员工在医院平台下发挥个人价值最大化并得到医院的认可，第四代医院绩效让医院业务路径口具有更大的开拓空间与提升医院经营管理能力水平，也是新时代绩效的魅力与内涵所在。

由此可见，第4代医院绩效对医院绩效管理的意义非凡，如果医院管理者导入第4代医院绩效考核，医院绩效的高提升就有迹可循，从而可以帮助医院增强综合竞争力，让医院在医疗行业中脱颖而出。