一、明确目标

医院应当明确目标，层层分解，分解到各个科室，并要准确落地实施。首先，医院不妨建立工单制度，对工作内容、预期结果、完成时限、可用资源、负责人、主要助理等进行了明确的描述，让医院各项工作具有可溯源性。这有利于执行者在接受任务的时候，明确理解，清晰任务的具体要求，期限等，有利于提高员工的工作效率，也有利于员工劳动价值的量化表现。

二、规范工作流程

大多数医院，工作流程形式上没有问题，但在实施上是不合理的。造成这种不合理的原因有两个：（1）外部管理和内部管理；（2）责任、权益不平等。如果责、权、利不对等，就会导致工作互相推诿。因此，医院管理者应当适度下放权力，强化支持职能，弱化管理职能，特别是不能让外行管内行。比如财务部与市场部，财务部的管理职能包括检查票据的真实性和合理性，以及在制定下一年度预算时控制财务指标。如果市场部的每一笔钱都在财务部手里。财务部不了解具体的营销业务，既不批准也不拒绝，一直在拖，就会严重影响销售过程。

三、能本激励

医院应当建设能本激励，以人的能力为本的人本管理，从力量、描述、到薪酬，激发员工的工作主动性。医院建设的激励制度，应当是简单易懂，最好是直观的。所谓的简单易懂，比如“完成任务后100%，每个人超过1%的激励”比“完成任务后100%的奖金”更有吸引力。但是医院不能给员工下经济指标，在削弱员工薪酬的前提下，进行创新管理。医院应当保证员工的薪酬，关心员工的生活和幸福，促进员工形成健康的工作心态，提升员工的工作积极性，从而提升员工的工作效率和质量。

四、完善绩效考核

医院应当完善绩效考核体系，基于DRGS，公平、透明化评估员工的绩效工作。由于不同岗位、部门的工作流程不一样，医院应当制定个性化的绩效指标。然后，医院的医疗工作应当以病患为中心，所以医院绩效考核评估中，应当纳入对病患满意度的评估。对于绩效评估工作，医院应当避免人为因素的干扰，要严格按照制度规定进行考核。医院在进行绩效考核体系搭建时，不妨将专业技术等级资格体系的建设结合起来来，追求以最少的资源治好病，按照多劳多得进行绩效分配，让员工能看到自己在工作中的未来，包括对未来的职业发展和治疗技术的提升。

总的来说，医院应当重视以上四个方面，结合自身实际情况，创新医院管理方法，使医院管理工作行之有效。医院管理工作的有效性，柳叶国际认为，有利于提升医院各项工作的效率和质量，提升病患满意度，然后吸引更多的病患到医院就诊，增强医院的竞争力，让医院在未来发展中勇往直前！