医疗质量是医院的生命线，是医院赖以生存的基石，是患者选择医院最直接、最主要的标准，也是医院在激烈的医疗市场竞争中取胜的根本。不少医院在夯实基础质量工作的同时，不断通过推进质量与学科融合等更高阶的方式，为患者提供更高质量的服务。

小编选取了两家获得2020年“全国医院质量管理案例奖”的贵州省人民医院和大连大学附属中山医院，探究如何走出自己在质量管理方面的精彩之路。

贵州省人民医院

奋力推动医院高质量发展

近年来，贵州省人民医院坚持以人民为中心的发展思想，创新工作理念和方法，持续改进和提升服务质量，努力在育新机、开新局中推动医院高质量发展。

为持续提升医疗质量，确保医疗安全，贵州省人民医院采取了一系列措施，使医疗质量管理逐渐规范化、制度化、科学化。该院建立了全面的医疗质量管理体系，一是对全院医务人员强化"三基"及十八项核心制度培训，确保基础医疗质量；二是对不良事件做好根因分析，加强风险预警及持续改进；三是加强对死亡病例、非计划再次手术等负性指标的监测，完善负性质量安全制度；四是制定《合理检查、合理用药、合理治疗管理制度》，加强"三合理"的监督检查，强化督促落实；五是加强医院感染管理，对医院感染暴发实行"零宽容"。

2020年12月29日，在贵州省人民医院第三季度医疗质量安全管理委员会会议暨医疗质量检查总结反馈会上，贵州省人民医院院长刘健表示，各职能部门只有精准把控医疗质量内涵、认真履职督导检查，从细节上找问题、以问题为导向抓整改，医院的医疗质量安全才能持续改进。他希望，在持续抓好全员全过程医疗质量安全改进的同时，全院要做好在新时代新医改中抓住新机遇迎接新挑战的全面准备，以《三级医院评审标准（2020版）》为抓手，促进医院的高质量发展。

贵州省人民医院每年均会制定年度医疗质量管理实施方案，医疗质量管理覆盖全员全过程；运用在线质控、追踪检查、现场巡查、重点问题抽查、季度质控专家检查等方法，加强环节质控及终末质控，严格绩效考核和工作考核。对医疗不良事件进行根因分析及追踪，重点监控死亡病例；对发生医疗纠纷科室的医疗质量进行重点监控；针对手术科室发生医疗纠纷相对较多的情况，重点监控手术质量安全。建立非计划手术及住院超30天患者管理档案，组建30余个MDT团队，发挥多学科联合诊疗的优势，不断提高对疑难危重病人的救治能力及三、四级手术水平。

在具体的各项医疗质量指标的控制上，贵州省人民医院严格以《国家医疗服务与质量安全报告》为标准，重点监控住院死亡类指标、重返类指标（非计划再次手术、非计划重返指标），重点疾病、重点手术监控指标，医院运行类指标，患者安全指标，结合抗菌药物、合理用药监控，临床路径、单病种质量监测，坚持以目标为导向，持续提升医院的质量内涵。

针对各临床医技科室的不同特点，贵州省人民医院建立了内科、外科、重症、麻醉手术室、急诊、门诊、医技部门的个性化考核指标体系，形成切实可行的评分标准，对各临床医技科室的医疗服务能力进行有效评价，督促科室提升能力、优化流程、改善服务，不断提高医疗质量。

贵州省人民医院还将医疗质量目标管理考核指标分解到各科室及各个诊疗组，以职能部门现场抽查及追踪管理、每季度各质量控制专家组检查、科室质量小组自查、信息化在线实时质控、病案首页及终末病历质控、医疗质量安全统计数据分析、医疗安全不良事件分析、全院会诊质量点评等多种形式结合的检查方式，结合各种质量管理工具的应用，每个季度进行一次全面的医疗质量与安全考核。在考核结果的应用方面，贵州省人民医院一直奖惩分明；排名前列的授予“流动红旗”，排名末位的必须分析原因并在会上做表态性发言，全院已经形成了良好的"比学赶帮超"的医疗质量文化氛围。

大连大学附属中山医院

质管路上“三精彩”

大连大学附属中山医院是一所有故事的医院，更是一所值得反复欣赏和挖潜的医院。也正是在这样丰富的经历中，医院吸纳着不同时代的精华，成就了医疗质量管理路上的"三大精彩"，即向管理要保障、向服务要体验、向信息化要支撑，从而为实现医院又好又快发展蓄积了无穷的动能。

翻阅医院颇为厚重的历史画卷，发现医院从未松懈过医疗质量管理：从成立之初，对护理质量的高度关注，到后来引入IOS9000质量管理理念，构建全面质量管理的体系，再到医院针对医疗工作中的质量问题、质控工作的重点，构建"以患者为中心、六大质控体系建设（组织机构建设、管理系统建设、规章制度建设、信息化建设、质量文化建设、病种质量控制）、四个层级（四级质控）"的医疗质量管理体系。

正如院长王若雨概括的那样，“一直以来，医院将以提升管理内涵，最大限度地满足患者需求作为出发点，秉承着不求多、但求精的发展理念。”

在这样的架构下，大连大学附属中山医院打出了系列组合拳，即以临床医疗质量和医疗安全为核心，将全院可能影响到医疗质量的因素，如员工的管理与培训、药械的管理、医疗流程的管理、相关医疗保障系统的管理等均纳入到了质量管理体系中来。

如，加强质量文化建设，树立质量战略意识，充分调动全员参与质量管理的积极性、主动性和创造性，将质量意识、责任意识及标准意识，变为每位医务人员自觉地规范医疗行为，改善服务态度。再如，开展新知识、新技术、新管理经验等方面的培训，提高医院各临床专业技能水平和服务质量。

在王若雨看来，医疗质量管理须从员工入手。他崇尚以员工为核心，以患者为中心的理念。“只有员工满意，心平气和地提供服务，医疗质量才有保证，患者才能满意。”其中，食堂的改造便很好地佐证了他的理念。

在大连大学附属中山医院，员工早餐只需一元，午餐只需四元，便可吃到有十几种食物可选的丰盛自助餐食。“这样以来不仅盘活了医院后勤，也大大提高了员工的满意度。”

当然，王若雨深知，质管不是单方面的事情，也不是一成不变的。“外部环境发生改变，会使得质量管理的要素也发生改变。”如，在疫情冲击下的2020年，绝大多数医院面临严峻的运营挑战；再如，面对国家层面全面倡导“公立医疗机构经济管理年”，DRGS/DIP付费制度变革、三级公立医院绩效推行等外部环境，医院的质量管理自然也需要顺应大势而调整。

据王若雨介绍，自2020年4月履新以来，他主要抓三件事：保障诊疗与防控的并行开展、管控成本、调收入结构。其中，保障诊疗与防控的并行开展，是作为医院的使命和责任。通过资源挖潜，精细化管理而进行成本管控，是为了即使在医疗收入下降的情况下，也能确保员工待遇的不变，从而确保医疗质量与安全。而面对超支不补、结余留用的医保政策，医院需要调结构，控制单病种费用。