对每个医院管理者而言，做战略规划要深思熟虑。要提前想清楚每一步要做什么，把机遇和风险想清楚，并在可控范围内解决好高质量、低成本的关系。一个好的战略规划是有层次的，需要医院实际发展节奏和战略规划达成基本一致，受外部因素变化的影响比较小，最大的偏差也不会超过三个月。可以将医院看做一个集大成的“战略规划”， 为其执行提供更多期望空间。这个空间需要具备的元素，包括战略规划的实用性让所有医院都达到耳熟能详的“最大公约数”。

为什么多数医院还是做不好战略规划？

首先，多数医院管理者出于一贯的战略规划设计喜好，自以为医院具有足够的知名度和品牌能力，并且拥有长远的扩展业务计划，常常以传统的方式布局业务，却面临诸多学科产品运营管理的问题。问题究竟出在哪里，医院管理者或许并不完全知晓。

这意味着，大多数医院做战略规划，难以看到其面临的挑战和短板在哪里。以一个常见误区为例，医院管理者受限于其存在着经验性认知的内在机制，冒着“独断论”的风险去做底层设计。这件事的根本挑战在于，医院管理者都想把自己擅长的领域拉入战略规划，但思路上却容易限制探索、发现需求与供给之间联系的发挥。

事实上，医院做战略规划都遵循一个规律：设计医院价值理念是领先指标，业务数据是同步指标，财务数据则是滞后指标。其中战略规划或调整包括注入业务资金与孵化资源，开放技术基础设施、学科研发资源、C端服务场景资源，共享资源共建项目的结果。这种结果是构建一个好的医院战略规划的基本盘，能够将医院拥有智库般的技术人才和技术资源，匹配成为医院技术领先的核心DNA，带到高质量发展前所未有的高度。一个好的医院战略规划，足以塑造医院双赢局面。

医院战略规划，离不开三个“抓手”

众所周知，医院业绩增长离不开需求端、策略端、转化端三个层面业务数据的积淀，这种业绩增长数据较财务报表分析市场份额格局更有前瞻性。

其中，需求端是基于用户层面的增长考量，着重考虑用户的时长、留存等指标，创造出更多的细分市场，衍生出非常多的新品牌、新机会。

策略端需要关注的不仅是当下和同行业，更应该关注需求用户的就医习惯、环境在内的变化，以及跨行业乃至更大视角范围内的变化，这样才能始终保持警觉，抓住变化。

差异化是医院战略的核心，也是医院竞争优势的主要来源。作者研究发现，真正成功的医院都是围绕少数鲜明且稳健的差异化形式来制定战略的，而且这些差异化形式自成体系，并相互加强。医院业务中的最强大差异化来源是医院最宝贵的资产。然而，研究显示，大多数医院的管理团队很少讨论或衡量这些来源，因此对于这些来源是什么，更是莫衷一是。

综上所述，东方指出，一家医院若是要想经营得当，则必须用战略性的发展眼光来看待问题。尤其是需要重视自身与其它医院的差异化，因为差异化是公司战略的核心。唯有在各个方面都对医院有一个战略性的把控，才能使得医院经营走的更久、更远。